Vitra: una simbiosi di tradizione e innovazione
Vitra, un nome che risuona nel mondo del design, è sinonimo di una perfetta fusione tra tradizione e innovazione. Come rinomato produttore di mobili, Vitra è riuscita a creare arredi per la casa e l’ufficio che sono sia funzionali che esteticamente piacevoli. La Vitra House, un capolavoro architettonico, è una testimonianza della creatività e della visione dell’azienda.
Le icone: Da Charles e Ray Eames a Verner Panton
La storia di Vitra è caratterizzata da collaborazioni con leggende del design come Charles e Ray Eames e George Nelson. Queste collaborazioni hanno dato vita a classici del design che oggi si trovano in molte case e uffici. La Panton Chair di Verner Panton è un esempio che ha ridefinito i confini del design dell’arredamento.
Vitra Campus: un paradiso per gli amanti dell’architettura e del design
Il Vitra Campus di Weil am Rhein non è solo un sito produttivo, ma anche un luogo di incontro per gli appassionati di architettura di tutto il mondo. Con edifici realizzati da architetti di fama come Frank Gehry, il campus offre una combinazione unica di arte, design e architettura.
Sostenibilità e longevità: i valori fondamentali di Vitra
Vitra attribuisce grande importanza alla sostenibilità e alla longevità dei suoi prodotti. Ciò si riflette non solo nella qualità dei mobili, ma anche nell’impegno verso metodi di produzione rispettosi dell’ambiente. Le Eames Lounge Chairs o le sedie in fibra di vetro sono esempi di prodotti che durano per generazioni.
Conclusione
Bruno Wickart AG è sinonimo di qualità, individualità e cordialità. In qualità di fornitore leader di arredi per la casa e l’ufficio orientati al design in Svizzera, siamo orgogliosi di avere marchi come Vitra nel nostro assortimento. La nostra visione e i nostri valori si riflettono in ogni prodotto e servizio che offriamo. Vi invitiamo a visitare il nostro showroom Bruno Wickart a Zug e a toccare con mano la nostra competenza e la nostra passione per il design.
I cambiamenti profondi nel comportamento delle organizzazioni e delle persone richiedono tempo. La tecnologia e le reti digitali che rendono possibile il lavoro da casa esistono da anni. Ma c’è voluta una pandemia globale perché il lavoro da casa perdesse il suo stigma e si cominciasse a pensare a cosa potesse significare lavorare da remoto.
Nel frattempo, molti Paesi stanno facendo progressi con la vaccinazione e ci chiediamo: il lavoro a distanza resterà con noi anche dopo? Questo periodo straordinario ci insegna molte cose. Uno dei vantaggi di una forza lavoro distribuita è che riduce la necessità di uffici, almeno in termini di superficie, e apre la possibilità di cercare e trovare talenti a livello globale.
Il pendolarismo quotidiano diventa superfluo e ognuno può organizzare meglio il proprio lavoro in termini di tempo. Tuttavia, si perde la comunicazione informale sul posto di lavoro, che fa bene al morale, crea un legame più profondo con l’azienda, i suoi obiettivi e i suoi valori e a volte fornisce persino l’impulso per risolvere un problema per caso. Se chiacchierare alla macchinetta del caffè non è più un’opzione, le aziende dovranno ripensare i loro modelli di comunicazione e i loro processi decisionali. Quando si tratta di stabilire se la strada giusta sia lavorare da remoto o incontrarsi quotidianamente in ufficio, la maggior parte delle aziende propende per un modello ibrido e complesso. Questo nuovo mondo del lavoro ibrido solleva una serie di problemi di progettazione, sia per gli spazi privati che per gli uffici, e per un’azienda di design non c’è niente di più eccitante dei problemi di progettazione.
In questo e-paper, presentiamo il nostro modello di lavoro ibrido, raccontiamo come influisce sull’uso dei luoghi e degli spazi di lavoro in Vitra e presentiamo gli ultimi risultati della ricerca e gli esempi concreti di leader di pensiero e organizzazioni il cui percorso ci ha convinto.
Nora Fehlbaum
CEO, Vitra
Come e dove lavoriamo sta cambiando. Vitra desidera condividere con voi le ultime scoperte ed esperienze per accompagnarvi in questo viaggio. Per farlo, ci avvaliamo delle conoscenze della nostra rete di leader di pensiero, esperti, scienziati, designer, architetti, clienti e delle nostre intuizioni acquisite in collaborazione con partner e clienti, nei nostri showroom e spazi di lavoro e nel Vitra Campus. Non è ancora chiaro quale sarà l’effetto duraturo di questo cambiamento nei nostri modelli di lavoro. Ma stiamo imparando ogni giorno. La nostra serie di e-paper sul futuro degli spazi condivisi contiene le ultime scoperte. Gli ultimi numeri sono disponibili su vitra.com/distributed-work.
Stato marzo 2021
Qual è il modello giusto per la vostra organizzazione
Il paradigma del lavoro distribuito implica che il luogo di lavoro non dovrebbe essere importante per le prestazioni, la partecipazione e l’impegno.
Il problema dei fusi orari rimane, ma poiché non c’è una vicinanza fisica sotto forma di „co-locazione“, l’attenzione si concentra comunque su modalità asincrone di comunicazione e collaborazione. Uno studio condotto dal McKinsey Global Institute su oltre 2.000 posti di lavoro in più di 800 professioni ha rilevato che le opportunità di lavoro a distanza sono fortemente concentrate tra i lavoratori altamente qualificati e ben istruiti in una manciata di settori, professioni e regioni.
Oltre il 20% della forza lavoro potrebbe lavorare da remoto da tre a cinque giorni alla settimana con la stessa efficacia dell’ufficio. Gli eventi dell’ultimo anno hanno contribuito ad abbattere le riserve culturali e le barriere tecnologiche che esistevano in passato nei confronti del lavoro a distanza. Almeno per alcuni, è iniziato un cambiamento strutturale in termini di luogo di lavoro.
I cinque livelli di lavoro distribuito
Riconosciamo cinque diversi livelli di organizzazioni distribuite che differiscono nel modo di lavorare, a seconda del collegamento con l’ufficio fisico e della flessibilità concessa al dipendente nella scelta del luogo di lavoro.

Cinque motivi per cui il „lavoro distribuito“ continuerà ad accompagnarci
Tra maggio e novembre 2020 è stata condotta un’indagine su 22.500 americani che lavorano durante diverse ondate di Covid-19 (Barrero, Bloom & Davis, 2021) per analizzare le forme di WFH durante il periodo di blocco e oltre. I risultati suggeriscono che, mentre il numero di persone che lavorano da casa è nuovamente diminuito, la percentuale di coloro che sono tornati in ufficio è ancora lontana dai livelli precedenti al 2020. I partecipanti allo studio riferiscono che i loro datori di lavoro si aspettano che lavorino da casa il 22% di tutti i giorni lavorativi retribuiti, con un aumento del 50%. L’atteggiamento nei confronti del lavoro a distanza è generalmente cambiato.
- Le aziende hanno potuto valutare il funzionamento del lavoro da casa per l’intera organizzazione. Diverse indagini indicano che l’esperienza con il WFH nel 2020 è stata positiva e migliore del previsto per la maggior parte delle aziende e dei dipendenti.
- Sono stati fatti investimenti significativi in attrezzature e infrastrutture per consentire il lavoro da casa. Il dipendente medio ha investito più di 14 ore e circa 600 dollari in attrezzature e infrastrutture per consentire il lavoro da remoto, mentre le organizzazioni hanno investito somme significative in tecnologie informatiche e attrezzature di back-end per supportare il lavoro da remoto*.
- L’allontanamento sociale dagli estranei continuerà molto probabilmente anche dopo la pandemia. I dipendenti continueranno ad evitare la metropolitana, gli ascensori e i ristoranti affollati. Gli spostamenti rimarranno permanentemente ridotti, ma i dipendenti vorranno partecipare ad attività sociali reali dopo la vaccinazione.
- Il tasso di innovazione delle tecnologie che facilitano il lavoro a distanza ha subito un’accelerazione. Il WFH ha alimentato il mercato dei dispositivi e dei software di comunicazione e ha stimolato la ricerca e l’innovazione.
- Lo stigma del lavoro a distanza sta svanendo. La reputazione del WFH è migliorata dopo la pandemia. Sia i datori di lavoro che i dipendenti sono ora più disposti ad abbracciarla.
Aziende sulla strada del lavoro distribuito
Dopo aver sperimentato il lavoro a distanza nel 2020, alcune organizzazioni non hanno aspettato troppo a lungo per abbracciare la nuova realtà lavorativa. Gli esempi dimostrano che l’offerta di lavoro da remoto è legata a importanti cambiamenti strutturali – a livello di gestione, nell’uso generale degli uffici fisici e delle attrezzature di lavoro, ma anche nei benefit del datore di lavoro che saranno offerti ai dipendenti in futuro.
Il social network Twitter ha annunciato che i dipendenti il cui ruolo e la cui situazione consentono di lavorare da casa e che desiderano continuare a farlo per sempre avranno la possibilità di farlo. L’azienda si sta preparando da anni al lavoro distribuito e ora offre ai suoi dipendenti la libertà di organizzare il proprio orario di lavoro monitorando attentamente la loro salute fisica, emotiva e mentale.
„Abbiamo condotto diverse indagini tra i nostri dipendenti, una delle quali specificamente tra i genitori che lavorano. La stragrande maggioranza delle persone ci ha detto di trovare molto difficile organizzare il proprio tempo. Abbiamo quindi osservato la situazione più da vicino e abbiamo riscontrato una sorta di sovraccarico di riunioni. Quella che prima era una chiacchierata veloce in corridoio ora è una riunione di 30 minuti, e questo è davvero troppo per le persone. In risposta, abbiamo rivisto le nostre linee guida per le riunioni: Se organizzate una riunione, dovete avere un ordine del giorno specifico. Incoraggiamo le persone a partecipare a una riunione per telefono. Abbiamo spinto a organizzare le riunioni interne del team: i membri del team indicano quando saranno online e quando saranno offline. Le persone hanno scoperto che condividere queste informazioni aiuta a ridurre la pressione di dover essere sempre online. (…) Uno dei nostri principali insegnamenti è stata l’importanza dei manager in prima linea per il successo di qualsiasi tipo di cambiamento su larga scala. Non si tratta solo della loro capacità di gestire i dipendenti che lavorano da casa, ma anche della loro capacità di sapere in ogni momento come stanno i loro dipendenti. Sono la prima linea di difesa per aiutarci a capire cosa sta succedendo e cosa è necessario“
Jennifer Christie, responsabile delle risorse umane, Twitter
Netflix
Il network multimediale Netflix, uno dei vincitori della pandemia, ha una visione radicalmente diversa. Il suo amministratore delegato Reed Hastings ha spiegato in un’intervista al Washington Post che non vede „assolutamente nulla di positivo“ nel lavoro a distanza e ha aggiunto che non potersi riunire è „esclusivamente negativo“. Si aspetta che i suoi 8.600 dipendenti tornino in ufficio. Articolo.
Microsoft
Microsoft prevede di passare a luoghi di lavoro ibridi, consentendo ai dipendenti di lavorare da casa per meno della metà della settimana lavorativa. Se i dirigenti saranno d’accordo, alcuni dipendenti potranno anche lavorare interamente da casa.
Dropbox
Dropbox ha annunciato di voler diventare un’azienda „virtual-first“. Il lavoro a distanza (al di fuori di un ufficio) sarà l’esperienza principale per tutti i dipendenti e lo standard quotidiano per il lavoro individuale.
Creando spazi di collaborazione – i cosiddetti studios – la piattaforma vuole promuovere la cooperazione e la creazione di comunità in varie sedi invece del puro lavoro in solitaria. Naturalmente, ci sono persone che non vogliono lavorare da casa. Forse le loro condizioni di vita non sono adatte, oppure sono più produttive quando sono in compagnia. Ecco perché il modello non si chiama „WFH First“. Se i dipendenti vogliono lavorare virtualmente da uno spazio di co-working, non c’è problema: Dropbox sponsorizzerà una tessera associativa come una sorta di benefit aziendale. L’azienda prevede di introdurre le cosiddette „giornate lavorative non lineari“.
„Ci siamo resi conto che i calendari dei dipendenti sono pieni di intere giornate di riunioni di 30 minuti con brevi pause intermedie, senza una struttura o un programma giornaliero chiaro. La soluzione di Dropbox consiste nel riservare un blocco di quattro ore lavorative al giorno specificamente per la collaborazione sincrona all’interno di un team o di una regione. Un altro blocco di tempo è riservato esclusivamente al lavoro asincrono. Questo non solo aiuta a garantire che il lavoro individuale significativo non sia ostacolato da interruzioni, ma aiuta anche i colleghi a rispettare i limiti di tempo degli altri, un tema caldo per molti lavoratori a distanza“
Laura Ryan, responsabile delle risorse umane internazionali, Dropbox
HSBC
HSBC ha annunciato l’intenzione di ridurre il 40% dei suoi uffici. Lavorare da casa porta il vantaggio della produttività – più ore lavorative – ma al costo della cultura: meno legame con la missione dell’organizzazione.
Goldman Sachs
L’amministratore delegato di Goldman Sachs considera il lavoro da remoto un'“aberrazione che correggeremo al più presto“, mentre HSBC ha annunciato l’intenzione di ridurre gli uffici del 40%.
Industria svizzera e tedesca
A differenza di queste aziende tecnologiche americane, l’industria svizzera e tedesca è più orientata alla produzione. In questa cultura del lavoro, i dipendenti sono tradizionalmente tenuti a recarsi in ufficio, proprio come i lavoratori della produzione si recano nelle loro fabbriche. Da un’indagine condotta su 1000 piccole e medie imprese è emerso che il 49% degli intervistati prevede di offrire un numero di giorni di lavoro a distanza uguale o addirittura inferiore a quello previsto prima del 2020. In questa cultura del lavoro, la presenza di persona è ancora molto apprezzata
Dal lavoro remoto a quello distribuito
L’esperienza ha dimostrato che il lavoro distribuito funziona. Gli studi suggeriscono che può persino portare a un aumento della produttività. L’esperimento forzato del WFH nel 2020 ha permesso a datori di lavoro e dipendenti di vedere che il lavoro a distanza funziona nel breve termine. Tuttavia, finora sembrano esserci poche informazioni sui suoi effetti a lungo termine. Se da un lato si assiste a un cambiamento di mentalità generale verso il lavoro da remoto, dall’altro gli approcci al lavoro distribuito annunciati dalle aziende internazionali dimostrano che c’è meno consenso sul suo effettivo funzionamento. L’innovazione, la sperimentazione e la condivisione di intuizioni e best practice non sono mai state così importanti. Nel frattempo, le organizzazioni e i dipendenti sono chiamati a testare nuove strategie per promuovere la produttività, la creatività e il benessere in un ambiente distribuito.
LE ORGANIZZAZIONI POSSONO ATTRARRE E TRATTENERE I TALENTI CON IL LAVORO IBRIDO.
Nel contesto del lavoro distribuito, cambiano anche le esigenze e le richieste dei dipendenti. Diversi rapporti indicano un aumento della produttività durante il blocco. Tuttavia, resta da capire se questi effetti siano a lungo termine e a quali condizioni si verifichino. I concetti ibridi di lavoro distribuito che le aziende stanno cercando di implementare dimostrano che la soluzione non è in bianco e nero, ma che il futuro del lavoro sarà molto probabilmente ibrido. Le aziende che offrono ai propri dipendenti la flessibilità di scegliere tra lavoro in ufficio e lavoro da casa avranno un vantaggio competitivo.
„Il lavoro a distanza e il paradosso della produttività
Dipendenti e manager hanno opinioni diverse sui risultati di produttività del WFH
Molti dipendenti hanno dichiarato di essere stati più produttivi lavorando da casa durante la pandemia che nei locali dell’azienda prima del blocco. Tuttavia, molte di queste segnalazioni si basano sull’autovalutazione soggettiva dei dipendenti. D’altra parte, le indagini condotte a livello aziendale nel 2020 hanno mostrato che i proprietari e i dirigenti delle imprese hanno percepito in modo schiacciante una minore produttività durante la pandemia. Le valutazioni della produttività della WFH durante la pandemia sono solo parzialmente trasferibili a scenari futuri, poiché fattori sociali come la chiusura delle scuole e lo stress legato alla pandemia hanno un impatto significativo sui risultati.
Gli aumenti di produttività nella WFH sembrano spesso derivare da un orario di lavoro più lungo e da un minor numero di pause
Per comprendere meglio l’impatto del lavoro a distanza sulla produttività, dobbiamo esaminare studi precedenti, come quello condotto nel 2010 in un call center cinese. In effetti, la produttività dei lavoratori a distanza non è diminuita, ma anzi è migliorata del 13%, di cui il 9% è dovuto al fatto che hanno lavorato più minuti per turno (i lavoratori a distanza hanno fatto meno pause e hanno preso meno giorni di malattia) e il 4% al fatto che hanno effettuato più chiamate al minuto – un risultato che i ricercatori hanno attribuito a un ambiente di lavoro più tranquillo e favorevole.
I lavoratori a distanza hanno anche riferito una maggiore soddisfazione lavorativa e il loro tasso di turnover si è dimezzato. In compenso, nonostante il miglioramento delle prestazioni, il loro tasso di promozione è diminuito perché avevano meno probabilità di essere presi in considerazione per potenziali opportunità di carriera a causa delle minori interazioni faccia a faccia con i loro manager. Uno studio più recente, condotto nel 2020 dalla Harvard Business School, conferma la constatazione che i dipendenti che lavorano a distanza impiegano più ore.
Analizzando i dati relativi alle e-mail e alle riunioni di migliaia di aziende in 16 grandi città internazionali, lo studio dimostra che i dipendenti che lavorano da casa partecipano a un numero maggiore di riunioni (ma più brevi) al giorno, inviano e ricevono più e-mail e prolungano la loro giornata lavorativa di quasi un’ora.
Le prestazioni cognitive elevate sono legate a buoni ambienti di lavoro
Le prestazioni cognitive dei giocatori di scacchi d’élite diminuiscono a causa del WFH
D’altra parte, i risultati suggeriscono che il blocco ha avuto un impatto negativo sulle prestazioni nelle aree creative. Una ricerca sui giocatori di scacchi d’élite che hanno giocato da casa durante la pandemia ha mostrato un calo significativo delle prestazioni. Una delle spiegazioni è che il WFH favorisce meno le prestazioni di picco nei compiti cognitivamente impegnativi.
I luoghi di lavoro devono essere adattati ai risultati produttivi
Un’implicazione significativa dell’aumento della produttività durante la serrata è la necessità di spazi per uffici di alta qualità. Molti dipendenti riferiscono di non essere stati in grado di dare il meglio nei loro uffici prima del blocco. In un caso di studio del 2010 su un call center cinese, l’immediato e drammatico aumento della produttività dei lavoratori a domicilio del call center è collegato alle carenze dello spazio di lavoro dell’azienda. Lo studio suggerisce che il luogo di lavoro tradizionale non era l’ambiente migliore per le interazioni e le attività professionali, forse sovraffollato e troppo rumoroso. Piuttosto che limitarsi a mandare a casa i propri dipendenti, i datori di lavoro dovrebbero considerare il luogo di lavoro stesso, un processo che implica l’esame di diversi fattori, tra cui non solo il design, ma anche la posizione e le dimensioni. Il fatto che una parte della forza lavoro lavori da casa per una parte del tempo presenta molti vantaggi potenziali. Per massimizzare questi vantaggi, i datori di lavoro e i dipendenti devono imparare dalle loro esperienze ed essere aperti alla scelta e alle soluzioni ibride.
L’opzione WFH è apprezzata quanto un aumento di stipendio dell’8%
I dipendenti apprezzano la possibilità di lavorare da casa come un bonus. Uno studio co-autore dell’Università di Stanford dimostra che il vantaggio di lavorare da casa per alcuni giorni alla settimana è valutato dai dipendenti tanto quanto un aumento di stipendio dell’8%.

Quando si può scegliere, la maggior parte dei dipendenti opta per modalità di lavoro ibride
Offrire ai dipendenti la possibilità di scegliere e di cambiare idea è fondamentale per il successo dell’implementazione di un modello di lavoro distribuito.
Il 48% dei dipendenti opta per il WFH part-time, da occasionale a quattro giorni alla settimana. La possibilità di scelta e il senso di controllo possono migliorare notevolmente la soddisfazione e la produttività dei dipendenti. Altrettanto importanti sono le strutture che consentono ai lavoratori remoti di rimanere in contatto con i colleghi sia professionalmente che socialmente.
Trattenere i talenti nell’era del lavoro a distanza e della vita lavorativa nomade
Un saggio di Gianpiero Petriglieri
È passato un anno da quando le aziende sono state costrette a chiedere ai dipendenti che potevano di lavorare da casa. Durante questo periodo, abbiamo avuto molte preoccupazioni e riflessioni sull’impatto che questo avrebbe avuto sul lavoro e sui posti di lavoro. All’inizio eravamo preoccupati che questo avrebbe portato a un calo della produttività. Poi siamo stati sorpresi e sollevati dal fatto che non fosse così.
Poi, lentamente, ci siamo resi conto che la situazione è complicata. Il lavoro a distanza ha i suoi vantaggi, ma può anche essere un fattore di stress. Quando lavoriamo da casa, lontano dall’ufficio, la distanza tra la nostra vita privata e quella lavorativa si riduce. Possiamo decidere più liberamente quando e come lavorare. Questo è liberatorio. Tuttavia, aumenta anche la distanza tra noi, i nostri colleghi e la nostra azienda. Quando lavoriamo da soli da casa, può essere facile sentirsi connessi e allo stesso tempo disconnessi.
Spesso ci viene detto che questa è la nuova normalità e che dobbiamo semplicemente abituarci, ma questa esperienza non è del tutto nuova, almeno per alcuni di noi. Negli ultimi vent’anni, la combinazione di un profondo legame personale con il lavoro e di un legame casuale con l’organizzazione è diventata la norma per un numero sempre maggiore di persone. Soprattutto per quelli che le aziende spesso definiscono „talenti“ ma che, a mio avviso, sono meglio descrivibili come nomadi del lavoro. Quando si parla di talenti, la maggior parte delle aziende parla fondamentalmente di mobilità. Chiamiamo talenti quei dipendenti che hanno l’ambizione, la capacità e la flessibilità di spostarsi, non solo per fare carriera, ma anche per riorientarsi, all’interno di una o più aziende.
In effetti, la pandemia ha alimentato questa tendenza. Sempre più persone si sentono nomadi del lavoro, che lo capiscano o meno. Siamo più dispersi e stressati che mai.
È probabile che, se state guardando questo articolo in questo momento, siate della stessa opinione. Non pensano a se stessi come a un ingranaggio della macchina aziendale, ma come a un artista. Ti dici: „Oggi posso anche essere qui, ma domani sarò da qualche altra parte. Ma questo non mi preoccupa, finché il lavoro che faccio mi permette di essere me stesso. Troverò un posto“ Questo atteggiamento è molto diverso da quello che ci si aspettava un tempo dalle persone di talento.
In passato ci si aspettava che il talento fosse dedicato a un’azienda. Oggi, invece, il talento non si misura più in questo modo. Jack Welch ha espresso questo cambiamento nel modo più chiaro in un famoso discorso tenuto all’inizio del secolo. Il famoso CEO di General Electric fu invitato alla Harvard Business School per parlare a un folto gruppo di MBA. Disse loro che anche se fossero stati intelligenti, impegnati e fortunati come lui, non avrebbero mai potuto aspettarsi di avere una carriera come la sua, un’ascesa costante nella stessa grande azienda. I tempi sono cambiati irrimediabilmente. Le aziende, ha detto, „possono garantire l’occupabilità per tutta la vita attraverso la formazione dei dipendenti, rendendoli adattabili e assicurando loro la mobilità per assumere altri ruoli in altri luoghi.
Ma non possono garantire l’occupazione a vita“ Proprio mentre le aziende licenziavano talenti, McKinsey ha dichiarato che le stesse aziende stavano combattendo una „guerra per i talenti“, e la conservazione dei talenti è diventata uno dei principali punti all’ordine del giorno per i leader aziendali. Se i talenti sono effettivamente mobili, la sfida consiste nel farli muovere nella loro direzione e nel trattenerli per tutto il tempo che desiderano. Come si fa quando la fedeltà non è né attesa né promessa?
Ricordo una visita a una grande banca d’investimento in cui l’amministratore delegato mi portò in giro per l’edificio e mi mostrò l’ufficio del suo team. Era ovviamente molto orgogliosa del suo team e disse: „Sa, queste persone potrebbero iniziare a lavorare per uno dei nostri concorrenti domani. Non posso dire loro che dovrebbero essere fedeli a noi, si metterebbero a ridere. E non posso dire loro che li pagheremo di più, perché non è la verità. Tutto quello che posso dire è: se resterete con noi un giorno in più, imparerete più che altrove“
Questa manager è stata molto apprezzata perché ha scoperto perché le persone di talento preferiscono entrare in certe aziende piuttosto che in altre e rimanervi. Non si tratta di una promessa di fedeltà, ma di una promessa di apprendimento.
Cosa significa mantenere la promessa di apprendimento sul lavoro?
In primo luogo, offrire l’opportunità di svolgere un buon lavoro, ossia un lavoro che sia significativo per la persona che lo svolge e di valore per gli altri. In secondo luogo, offrire più delle semplici risorse per lavorare in modo produttivo. È necessario anche offrire uno spazio per continuare a imparare mentre si svolge il lavoro. Potrebbe trattarsi di corsi di formazione formali, ma molto di più dovrebbero essere le opportunità di conoscere altri talenti e di imparare da loro in modo informale e spontaneo. Se un’azienda ci aiuta a svolgere un lavoro importante, circondati da persone che ci permettono di migliorare, allora mantiene davvero la promessa dell’apprendimento. In questo senso, le persone di talento oggi vedono i buoni datori di lavoro un po‘ come le università, luoghi in cui possono fare qualcosa di significativo, imparare qualcosa di utile e incontrare persone interessanti lungo il percorso. Le aziende hanno adottato la retorica delle università. Ad esempio, chiamano le loro sedi campus, i loro ex dipendenti alumni e così via. Le ricerche dimostrano che funziona. È più probabile che i nomadi del lavoro siano interessati ai leader e alle aziende che li aiutano a imparare ciò di cui hanno bisogno per crescere ed essere mobili, e che poi rimangano fedeli a loro.
Paradossalmente, le persone di talento sono particolarmente legate alle persone e ai luoghi che le fanno sentire più libere sul lavoro. I bravi leader lo capiscono intuitivamente e cercano di costruire una cultura che favorisca un mix di autonomia e comunità. Questi sforzi si riflettono anche nella progettazione degli uffici. Molti uffici cercano di creare un equilibrio tra comunità e ritiro. Ci sono spazi in cui le persone possono lavorare in modo produttivo senza distrazioni e spazi in cui le persone possono incontrarsi senza grandi restrizioni. Alcune persone preferiscono l’isolamento e alcuni tipi di lavoro richiedono tranquillità.
Altri hanno bisogno di più comunità. In linea di massima, però, ci sentiamo bene quando possiamo passare da un’opzione all’altra senza troppi sforzi. Questi uffici facilitano il lavoro dei manager, in quanto li aiutano a riunire le persone quando è necessario, ma anche a dare loro spazio sufficiente se necessario. Questo favorisce la produttività e l’apprendimento, che tutti apprezzano e di cui beneficiano. A loro modo, i migliori uffici sono come una casa accogliente, in questo caso per il nostro io lavorativo. Ci accolgono senza opprimerci, ci offrono un luogo dove ritirarci, dove socializzare e, se vogliamo chiamarlo così, un luogo da cui ripartire.
Ma cosa succede quando perdiamo questa casa del lavoro e il nostro lavoro si trasferisce a casa nostra?
Può darsi che questo ci dia maggiore autodeterminazione, ma rischiamo anche di indebolire il nostro senso di comunità. La nostra produttività può anche rimanere intatta, ma le nostre opportunità di apprendimento, soprattutto quelle che nascono da incontri informali e casuali, rischiano di soffrire. Per questo motivo, io e molti altri sospettiamo che anche coloro che apprezzano la flessibilità del lavoro da casa continueranno ad apprezzare l’ufficio finché diventerà ancora di più uno spazio di apprendimento sociale. Per sentirsi soli e stressati al lavoro, bastano un tavolo da cucina e un computer portatile. Ma se si vuole davvero sentirsi vivi e sostenuti, ci vuole ben altro. Abbiamo bisogno di continuare a fare un lavoro che sia significativo e apprezzato. Abbiamo bisogno dell’opportunità di imparare da e con gli altri mentre lavoriamo. Non ci servono solo buoni strumenti digitali. Abbiamo anche bisogno degli altri. Lo noto nel mio lavoro di docente e in quello dei leader con cui ho parlato quest’anno. Tutti abbiamo fatto del nostro meglio, date le circostanze, e abbiamo imparato a usare e apprezzare gli strumenti digitali per portare a termine il nostro lavoro e rimanere in contatto. Alcuni spostamenti non necessari per brevi riunioni probabilmente non avverranno più. È assurdo che sia stato così. Tuttavia, non ho dubbi che ci riuniremo fisicamente per un workshop interattivo o un ritiro strategico del team, ad esempio, per scambiare idee in una vera sala riunioni e goderci un pasto insieme, una passeggiata nei boschi o semplicemente un caffè. Fare quelle piccole cose che ci fanno sentire che i nostri leader e la nostra organizzazione stanno mantenendo la promessa di apprendimento.
Ma per il momento, come possiamo mantenere la promessa quando non possiamo riunirci praticamente in un unico luogo?
Per farlo, dobbiamo assicurarci che in questi momenti di stress non torniamo indietro di trent’anni nel passato e non ci concentriamo solo sulla produttività.
Semmai è il momento di ampliare la nostra attenzione e di concentrarci ancora di più sia sulla produttività che sull’apprendimento. È il momento di dimostrare al nostro talento che la nostra promessa di apprendimento non era un’esca, ma un impegno serio. E questo non solo per mantenere i dipendenti motivati, ma anche per aprire nuove opportunità di lavoro.
La cosa più importante che un manager può fare quando i talenti sono sparpagliati e stressati è trattenerli. Non dimentichiamo che non è l’ufficio a gestire i dipendenti. Spetta a voi, in qualità di manager, assicurarvi che i dipendenti rimangano in contatto con il lavoro che conta per loro e con le persone che possono renderli migliori. È così che si mantiene la promessa di apprendimento. Sta a voi interessarvi a sufficienza di ogni persona, comunicando perché il suo lavoro è importante e chi ne trarrà beneficio. È vostro compito di manager assicurarvi che i vostri dipendenti abbiano abbastanza spazio per lavorare senza distrazioni e abbastanza opportunità per tenersi in contatto con i colleghi, anche da casa. Mantenere la promessa di apprendimento è particolarmente importante per i nomadi del lavoro perché ciò che cercano, soprattutto nei momenti di crisi, non è la sicurezza ma l’autodeterminazione. In caso di crisi, non potrete reclutare o trattenere i talenti con la vuota promessa che „questo passerà“, perché sapete che non sarà così. Li reclutate e li trattenete con la promessa che „impareremo ciò che serve per superare questa situazione“
In sintesi, per attrarre e trattenere i talenti nell’era dei nomadi del lavoro è necessario offrire e mantenere la promessa di apprendimento – sul lavoro e intorno al lavoro. I talenti possono essere più mobili che mai, ma tendono anche a rimanere dove si sentono compresi, ovvero dove possono trovare un lavoro significativo e incontrare persone interessanti. L’anno scorso ha sottolineato ancora di più quanto sia importante e quanto possa essere difficile. Tuttavia, se mantenete la promessa di imparare, creerete la cultura più forte. Una cultura in cui le persone si sentono come appartenenti, ma non intrappolate, e come parte del tutto, anche se non siamo tutti nello stesso posto.
DOV’È LA SCINTILLA? COLLABORAZIONE DIGITALE E CREATIVITÀ
In quasi nessun altro settore il luogo di lavoro fisico è più importante che nelle industrie creative. Che li si chiami studi, atelier o laboratori, la pratica di svolgere un’attività creativa condivisa in un ambiente separato risale a secoli fa. Per le attività creative, il luogo di lavoro è il luogo in cui le idee prendono forma.
Come il blocco ci ha fatto sprofondare in una crisi di creatività
Uno sguardo al passato di Emma Jacobs
„Siamo spacciati“ era il sentimento prevalente in Color, un’agenzia creativa di 50 persone, quando è stata costretta a chiudere gli uffici di Seattle e Los Angeles a causa della pandemia. „Tra le tante paure che la Covid ha portato con sé“, dice Elie Goral, direttore creativo esecutivo, „l’idea di dover isolare non solo noi stessi ma anche la nostra creatività è stata una delle più terrificanti. L’ideazione creativa ha bisogno di quella scintilla frenetica che si verifica quando le persone si riuniscono e condividono le idee faccia a faccia, birra alla mano, davanti a una caotica lavagna bianca“
La loro cultura di stretta collaborazione di solito li aiutava a condividere idee astratte e feedback. Era preoccupato per l’impatto del lavoro da casa, „senza la possibilità di socializzare e avere conversazioni spontanee in ufficio“. Il coronavirus ha costretto le aziende a innovare: dal gruppo francese del lusso LVMH che ha riorganizzato la produzione per produrre disinfettanti, ai musicisti che si esibiscono davanti a un pubblico online, ai ristoranti che diventano negozi di alimentari. Ma mentre gran parte dell’Europa e dell’America del Nord tornavano in isolamento, cresceva il timore che mesi di lavoro virtuale stessero compromettendo la creatività.
Nicholas Bloom, professore di economia all’Università di Stanford, afferma che tra i dirigenti che lo hanno contattato per le sue ricerche sul lavoro da casa e la produttività, „la creatività è la preoccupazione maggiore“. A lungo termine, „gli amministratori delegati sono interessati solo a nuove idee, clienti, segmenti e modelli di business“, dice, descrivendo le sue esperienze. Elie Goral è preoccupato dal fatto che i suoi dipendenti non possano più incontrarsi nei loro uffici, che sono „progettati appositamente per le conversazioni spontanee“. Ritiene che le persone siano più creative quando si trovano faccia a faccia e possono „scambiarsi idee davanti a una lavagna“.
il 28% ha dichiarato di non essere in grado di lavorare in modo creativo quando lavora da casa
Una recente indagine Leesman condotta su 145.000 dipendenti in tutto il mondo ha rilevato che il 28% degli utenti di home office non si sente in grado di lavorare in modo creativo da casa. Poiché nel prossimo futuro gli uffici saranno disponibili solo per riunioni occasionali e non come luogo di lavoro, i manager si trovano ad affrontare un problema crescente.
Anche Andy Haldane, capo economista della Banca d’Inghilterra, ha espresso le sue preoccupazioni in un discorso dello scorso anno. „Esperienze nuove e diverse – suoni, odori, panorami, idee, persone – sono un’importante fonte di pensiero creativo“, ha spiegato. „Questi stimoli esterni sono il carburante per la nostra immaginazione e le idee realizzate da noi sono ciò che di solito intendiamo per creatività“
„Lavorare da casa può privarci di molte di queste materie prime creative: la conversazione casuale, la nuova conoscenza, l’idea o l’ambiente. Lavorare da casa significa che gli incontri casuali sono sostituiti da incontri faccia a faccia su Zoom“
Ingredienti mancanti
Secondo i ricercatori, la creatività dovrebbe essere vista come uno sforzo collaborativo, dai consulenti per la risoluzione dei problemi ai progetti su larga scala con artisti e musicisti. Teresa Amabile, docente alla Harvard Business School, definisce la creatività come „la produzione di idee che non solo sono nuove e diverse in qualche modo dalle idee precedenti, ma anche utili, preziose e giuste“. In fisica, un’idea non può essere considerata creativa se non funziona. In altri settori, invece, come l’arte, la praticità ha un significato completamente diverso“ La creatività non è importante solo per i profitti di un’azienda, ma anche per i suoi dipendenti. Mentre le macchine si stanno sempre più occupando di compiti ripetitivi, la capacità umana di essere creativi sarà sempre più richiesta in futuro. Settori di lavoro come la medicina e la ricerca offrono parametri di riferimento relativamente chiari per misurare la creatività.
Dipendenti giocano a calcio balilla durante la pausa pranzo nel campus di Amazon a Hyderabad, in India. „Alcuni ricercatori hanno utilizzato il numero e l’impatto dei brevetti“ per confrontare i livelli di creatività, afferma Glenn Dutcher, professore assistente di economia presso l’Università dell’Ohio. „Nel mondo della ricerca, invece, i ricercatori utilizzano il numero e l’impatto delle pubblicazioni scientifiche“
La creatività sul posto di lavoro, invece, è molto più difficile da misurare. Stephen Garrett, fondatore di Character 7, una società di produzione britannica indipendente che ha recentemente lavorato a „The Undoing“ della HBO, descrive così le sfide della misurazione della creatività in tempi di pandemia: „Non guardo all’anno passato e non penso che il lavoro in cui sono stato coinvolto sia stato meno creativo di prima. Ma chissà cosa mi sono perso“ Il passaggio dall’ufficio alla casa ha reso più difficile avere discussioni creative a distanza, afferma Chris Hirst, CEO del gruppo francese di pubblicità e comunicazione Havas Creative. „La soluzione dei problemi richiede una certa dose di attrito, richiede un disaccordo senza litigare. Il modo in cui affrontiamo un conflitto dipende in larga misura da ciò che l’altra persona dice e da come si comporta. Siamo in grado di contestualizzare le nostre parole attraverso una combinazione di azioni e parole. Questo non è possibile su uno schermo“
Alcune tecnologie possono disturbare il brainstorming. Abigail Sellen, viceresponsabile della ricerca presso Microsoft Research Cambridge UK, ritiene che le tecnologie a distanza possano farci pensare agli strumenti che stiamo usando piuttosto che alle nostre idee. „Una volta che gli strumenti diventano il fulcro dell’interazione, le nostre energie possono essere convogliate per capire come esprimerci al meglio e assicurarci che gli altri possano vedere quello che stiamo facendo.
A livello cognitivo, ci sforziamo per lo scopo sbagliato e l’interazione diventa innaturale e macchinosa“
Come promuovere la creatività in modo decentrato
Consigli di Gill Parker e Colin Macgadie
Con gli eventi del 2020, molti studi creativi hanno spostato i loro team online. In che modo questo ha influito sulla produzione creativa degli studi di design e delle agenzie e come continuerà a influenzare il settore nel 2021? I flussi di lavoro e gli uffici progettati per favorire la creatività possono essere replicati con successo online? Come si sono adattati gli studi e come sono cambiati nell’ultimo anno? Gill Parker e Colin Macgadie dello studio di architettura londinese BDG condividono 5 consigli ed esempi di best practice per mantenere viva la scintilla creativa in un ambiente di lavoro distribuito.
1 Sistematizzare la comunicazione e pianificare le attività fuori ufficio per
Attività per garantire che i dipendenti rimangano in sintonia con la cultura del lavoro: riunioni mensili in studio, concorsi di cucina o di fotografia mantengono vivo lo spirito creativo.
2 Creare un „muro dello studio“ digitale
„che tutti possono vedere e contribuire a plasmare e dove i progetti in corso che prima erano esposti su pareti fisiche nello spazio di lavoro sono ora virtualmente accessibili ai team.
3 Mettete insieme i talenti internamente:
Nell’era pre-pandemia, alcuni membri del team potrebbero non essere coinvolti in determinate discussioni a causa della loro posizione geografica. In un modello di lavoro distribuito, è possibile includere talenti di diversi reparti nelle discussioni con i clienti, a cui prima non avrebbero partecipato. Questo rende i team più agili e crea condizioni di parità per tutti.
4 Sperimentare nuove tecnologie e sistemi,
ad esempio, un’applicazione mobile che consente ai membri del team di controllare chi sta arrivando in ufficio e permette loro di coordinare gli orari e pianificare le riunioni in giorni e orari specifici.
5 Cambiare prospettiva,
quando si lavora da casa: Lavorate in luoghi diversi della casa o anche fuori, in giardino.
BENESSERE DEI DIPENDENTI E ISOLAMENTO PROFESSIONALE
È facile abituarsi agli ovvi vantaggi del lavoro da remoto per i dipendenti: niente spostamenti mattutini, con conseguente riduzione delle emissioni, e più tempo da trascorrere a casa con i propri cari. Altri vantaggi sono: niente chiacchiere non richieste con quel collega strano, niente capo che ti guarda costantemente le spalle e la flessibilità di organizzare il proprio equilibrio vita-lavoro.
Uno studio condotto nel 2020 su oltre 3.500 lavoratori a distanza ha rilevato che il 20% degli intervistati considera la „collaborazione e la comunicazione“ e la „solitudine“ come i problemi maggiori quando si lavora a distanza, seguiti dall'“impossibilità di staccare la spina“ per il 18% degli intervistati. Ci sono spiegazioni plausibili per questo fenomeno paradossale. Da un lato, quando si lavora da casa si partecipa più spesso a riunioni, si lavora più a lungo e si è costantemente esposti al contatto visivo diretto con i colleghi grazie alle videoconferenze più frequenti.
In secondo luogo, sembra che non ci sia più spazio per il dialogo informale, come le chat in ufficio, le conversazioni con i mentori e i colleghi fidati, tra una chiamata Zoom e l’altra.
La sfida della „stanchezza da Zoom“
Le riunioni virtuali ci hanno tenuto in contatto nell’ultimo anno. I numeri parlano chiaro: il fornitore di software per videoconferenze Zoom ha aumentato il numero di utenti da 10 milioni nel dicembre 2019 a un record di 300 milioni solo cinque mesi dopo (Iqbal, 2020). la „fatica da zoom“ sembra causare più stress delle riunioni reali a causa di un „eccesso di comunicazione non verbale“ nelle infinite riunioni video durante la giornata lavorativa. A parte le ovvie sfide psicologiche associate a queste riunioni, come il ritardo medio di 1,2 secondi che porta i partecipanti a interrompersi continuamente, un recente studio dell’Università di Stanford (Bailenson, 2021) ha identificato quattro spiegazioni per l’affaticamento causato dalle riunioni virtuali:
- Fissare da vicino. In una riunione reale, i partecipanti guardano talvolta l’oratore, prendono appunti o guardano altrove. Nelle riunioni virtuali, invece, tutti guardano gli altri, sempre. Ascoltatori e relatori hanno la stessa visibilità. Inoltre, a seconda delle dimensioni dello schermo dell’utente, i volti appaiono sproporzionatamente vicini, il che viola la norma interiorizzata di una distanza sociale accettabile, soprattutto nelle riunioni con i colleghi.
- Sforzo cognitivo. Nelle videoconferenze, la forma più naturale e spontanea di interazione – un incontro faccia a faccia – deve essere costantemente messa in scena. La telecamera deve essere posizionata con la giusta angolazione, l’illuminazione deve essere regolata, i microfoni devono essere accesi e spenti, le approvazioni e i complimenti devono essere articolati in modo esagerato: al dipendente viene costantemente richiesto di fare una perfetta apparizione digitale. Questo aumenta il carico cognitivo, poiché è necessario spendere più energia mentale per la comunicazione.
- Maggiore autovalutazione attraverso la propria immagine video. L’esposizione al proprio riflesso rende l’utente più critico nei confronti del proprio aspetto e della propria presentazione, causando ulteriore stress.
- Mobilità fisica limitata. Mentre durante le riunioni audio e le telefonate possiamo muoverci liberamente, durante le videoconferenze siamo spesso legati a una scrivania. Poiché il movimento e le prestazioni cognitive sono collegate, questo ha un impatto diretto sulla qualità del nostro lavoro.
L’isolamento professionale ostacola lo sviluppo e le opportunità di carriera
Esiste un forte legame tra l’isolamento professionale e lo sviluppo personale dei dipendenti nel contesto organizzativo (Cooper & Kurland, 2002). Sebbene lo sviluppo della forza lavoro nel suo complesso sia un fattore critico per la capacità di un’organizzazione di adattarsi a cambiamenti strutturali inattesi, come l’impatto degli eventi dell’ultimo anno, lo sviluppo informale può essere più importante per un dipendente rispetto ad attività formali come workshop e formazione. Le ricerche suggeriscono che le esperienze informali rappresentano quasi il 70% dello sviluppo dei dipendenti. L’isolamento sociale dei dipendenti sul posto di lavoro rischia di far perdere loro tre tipi di interazione informale che sono fondamentali per il loro sviluppo professionale:
- Rete interpersonale. I dipendenti che lavorano da casa si perdono le interazioni informali che avvengono solo sul posto di lavoro, ad esempio le conversazioni spontanee con i reparti vicini nei luoghi di incontro dell’azienda, come la mensa, i corridoi o gli ascensori. Le prime ricerche suggeriscono (Davis, 1953) che i manager utilizzano la comunicazione informale per diffondere le informazioni che non possono trasmettere attraverso i canali formali per motivi organizzativi. La capacità di costruire reti interpersonali è vantaggiosa per i dipendenti, perché dà loro accesso a informazioni che consentono loro di avanzare nella carriera.
- Apprendimento informale. Mentre le reti interpersonali possono contribuire all’avanzamento professionale di un dipendente, l’apprendimento informale influisce sul suo sviluppo personale. I lavoratori a distanza non hanno queste opportunità di apprendimento spontaneo che di solito derivano dal dialogo faccia a faccia.
- Mentoring. Il mentoring è un elemento critico per l’avanzamento di carriera e può essere collegato a gradi di retribuzione e promozioni (Scandura, 1992). La relazione mentee-mentore fornisce sostegno emotivo, feedback, consigli e consente lo scambio informale di informazioni sulle esperienze professionali e non (Kram, 1985). Queste relazioni sono spesso stabilite in loco, nell’ambiente di lavoro fisico. Il minor livello di opportunità di sviluppo informale per i dipendenti remoti può portare a una minore crescita complessiva delle competenze rispetto ai dipendenti in sede. Questo porta anche a minori opportunità di crescita personale all’interno di un’organizzazione. Questi risultati sono stati confermati anche da uno studio condotto nel 2010 in un call center cinese, in cui i dipendenti remoti hanno avuto meno opportunità di sviluppo rispetto ai dipendenti in sede, sebbene i lavoratori remoti si siano dimostrati più produttivi. A quanto pare, i lavoratori remoti si perdono i vantaggi dell’azienda perché sono „lontani dagli occhi, lontani dal cuore“.
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