Vitra : une symbiose de tradition et d’innovation

Vitra, un nom qui résonne dans le monde du design, est synonyme d’un mélange parfait de tradition et d’innovation. En tant que fabricant de meubles renommé, Vitra a réussi à créer des meubles d’intérieur et de bureau qui sont à la fois fonctionnels et esthétiques. La Vitra Haus, un chef-d’œuvre architectural, témoigne de la créativité et de la vision de l’entreprise.

Les icônes : Charles et Ray Eames à Verner Panton

L’histoire de Vitra est marquée par des collaborations avec des légendes du design comme Charles et Ray Eames et George Nelson. Ces partenariats ont donné naissance à des classiques du design que l’on retrouve aujourd’hui dans de nombreux foyers et bureaux. La Panton Chair de Verner Panton est l’un de ces exemples qui a redéfini les limites du design mobilier.

Vitra Campus : un paradis pour les amateurs d’architecture et de design

Le Vitra Campus de Weil am Rhein n’est pas seulement un site de production, mais aussi un lieu de rencontre pour les amateurs d’architecture du monde entier. Avec des bâtiments conçus par des architectes de renom comme Frank Gehry, le campus offre une combinaison unique d’art, de design et d’architecture.

Durabilité et longévité : les valeurs clés de Vitra

Vitra accorde une grande importance à la durabilité et à la longévité de ses produits. Cela se reflète non seulement dans la qualité des meubles, mais aussi dans leur engagement en faveur de méthodes de production respectueuses de l’environnement. Les Eames Lounge Cha irs ou les Fiberglass Chairs sont des exemples de produits qui traversent les générations.

Conclusion

Bruno Wickart AG est synonyme de qualité, d’individualité et de cordialité. En tant que fournisseur leader d’ameublement design pour l’habitat et le bureau en Suisse, nous sommes fiers de compter des marques comme Vitra dans notre assortiment. Notre vision et nos valeurs se reflètent dans chaque produit et service que nous proposons. Nous vous invitons à visiter notre showroom Bruno Wickart à Zoug et à vous rendre compte par vous-même de notre expertise et de notre passion pour le design.

Les changements profonds dans le comportement des organisations et des personnes prennent du temps. La technologie et la mise en réseau numérique qui rendent possible le travail à domicile existent depuis des années. Mais il a fallu une pandémie mondiale pour que le bureau à domicile perde sa stigmatisation et que nous commencions à réfléchir à ce que pourrait signifier le travail distribué.

Entre-temps, de nombreux pays font des progrès en matière de vaccination et nous nous demandons si le travail à distance sera toujours d’actualité après cela Cette période exceptionnelle nous réserve de nombreuses leçons. Parmi les avantages d’une main-d’œuvre répartie, il y a la réduction du besoin de bureaux, du moins en termes de surface, et la possibilité de chercher et de trouver des talents dans le monde entier.

Les déplacements quotidiens deviennent superflus et chacun peut mieux gérer son temps de travail. Nous regrettons toutefois l’absence de communication informelle sur le lieu de travail, qui est bonne pour le moral, qui crée un lien plus profond avec l’entreprise, ses objectifs et ses valeurs et qui donne parfois, par hasard, l’impulsion nécessaire à la résolution d’un problème. Si le bavardage autour de la machine à café disparaît, les entreprises doivent repenser leurs modèles de communication et leurs processus de décision. Lorsqu’il s’agit de savoir si le travail à distance ou la réunion quotidienne dans un bureau est la bonne solution, la plupart des entreprises tendent vers un modèle complexe et hybride. Ce nouvel environnement de travail hybride soulève un certain nombre de questions de design, tant pour les espaces privés que pour les bureaux – et pour une entreprise de design, il n’y a rien de plus excitant que les questions de design.

Dans cet e-paper, nous présentons notre propre modèle de travail hybride, nous expliquons comment il se répercute sur l’utilisation des postes et des espaces de travail chez Vitra, et nous présentons les derniers résultats de la recherche ainsi que des exemples concrets de penseurs et d’organisations dont la voie nous a convaincus.

Nora Fehlbaum

CEO, Vitra

La manière et le lieu de travail évoluent. Vitra souhaite partager avec vous les dernières connaissances et expériences afin de vous accompagner sur cette voie. Pour ce faire, nous nous appuyons sur les connaissances de notre réseau de penseurs, d’experts, de scientifiques, de designers, d’architectes et de clients, ainsi que sur nos propres connaissances, acquises en collaboration avec des partenaires et des clients, dans nos propres showrooms et espaces de travail et sur le Vitra Campus. Nous ne savons pas encore clairement ce que cette transformation de nos modèles de travail va entraîner durablement. Mais nous en apprenons tous les jours. Notre série d’e-papers sur l’avenir des „shared spaces“, des espaces partagés, contient les dernières découvertes. Vous trouverez les derniers numéros sur vitra.com/distributed-work.

Mise à jour mars 2021

Quel est le bon modèle pour votre organisation ?

Le paradigme du travail distribué implique que le lieu où l’on travaille ne devrait pas jouer de rôle dans sa propre performance, sa participation et son engagement.

Il reste certes le problème des fuseaux horaires, mais comme il n’y a pas de proximité géographique sous la forme d’une „co-localisation“, l’accent est de toute façon mis sur les moyens asynchrones de communication et de collaboration. Une étude menée par le McKinsey Global Institute sur plus de 2000 activités dans plus de 800 professions a révélé que les possibilités de travail à distance se concentrent fortement sur les travailleurs hautement qualifiés et bien formés dans une poignée de secteurs, de professions et de régions.

Plus de 20 % de la main-d’œuvre pourrait travailler à distance aussi efficacement qu’au bureau, trois à cinq jours par semaine. Les événements de l’année dernière ont contribué à lever les réticences culturelles et les obstacles technologiques au travail distribué qui existaient dans le passé. Pour certaines personnes au moins, un changement structurel a commencé à se produire en ce qui concerne le lieu où le travail est effectué.

Les cinq niveaux du travail distribué

Nous identifions cinq niveaux d’organisations distribuées qui diffèrent dans leur manière de travailler, en fonction du lien avec le bureau physique et de la flexibilité donnée à l’employé dans le choix de son lieu de travail.

Cinq raisons pour lesquelles le „travail distribué“ va continuer à nous accompagner

Entre mai et novembre 2020, pendant plusieurs vagues de Covid 19, une enquête a été menée auprès de 22 500 Américains actifs (Barrero, Bloom & Davis, 2021) afin d’analyser les formes de WFH pendant et après la phase de lockdown. Les résultats suggèrent que, même si le nombre de personnes travaillant à domicile a de nouveau diminué, le pourcentage de celles qui sont de nouveau présentes au bureau est encore loin des niveaux d’avant 2020. Les participants à l’étude indiquent que leurs employeurs attendent d’eux qu’ils travaillent à domicile pendant 22 % de tous les jours de travail rémunérés, soit une augmentation de 50 %. Dans ce contexte, l’attitude vis-à-vis du travail à distance a généralement évolué.

1. Les entreprises ont pu évaluer dans quelle mesure le travail à domicile fonctionne pour l’ensemble de leur organisation. Plusieurs enquêtes indiquent que l’expérience de la WFH en 2020 a été positive et meilleure que prévu pour la majorité des entreprises et des employés.
2. Des investissements considérables ont été réalisés dans l’équipement et l’infrastructure pour permettre le travail en home office. L’employé moyen a investi plus de 14 heures et environ 600 dollars US dans l’équipement et l’infrastructure pour permettre le travail à domicile, tandis que les entreprises ont investi des sommes considérables dans les technologies de l’information et l’équipement de back-end pour soutenir le travail à distance*.
3. La distanciation sociale vis-à-vis des étrangers persistera très probablement après la pandémie. Les employés continueront très probablement à vouloir éviter le métro, les ascenseurs très fréquentés et les restaurants. Les déplacements resteront durablement réduits, mais les employés voudront participer à des activités sociales réelles après la vaccination.
4. Le rythme d’innovation des technologies qui facilitent le travail à distance s’est accéléré. La FMH a stimulé le marché des équipements et des logiciels de communication et a donné un coup de fouet à la recherche et à l’innovation.
5. La stigmatisation du travail à distance s’est estompée. La réputation de la WFH s’est améliorée depuis la pandémie. Tant les employeurs que les employés sont désormais plus enclins à s’y engager.

Les entreprises sur la voie du „travail distribué

Après l’expérience du travail à distance en 2020, certaines entreprises n’ont pas attendu trop longtemps pour faire face à la nouvelle réalité du travail. Les exemples montrent que l’offre de travail à distance est liée à d’importants changements structurels – au niveau de la direction, de l’utilisation générale des bureaux physiques et des outils de travail, mais aussi des avantages patronaux qui seront proposés aux employés à l’avenir.

Twitter

Le réseau social Twitter a annoncé que les employés dont le rôle et la situation permettent de travailler à domicile et qui souhaitent conserver cette possibilité pour toujours auront la possibilité de le faire. L’entreprise se prépare depuis des années au travail réparti et propose désormais à ses employés de gérer librement leurs horaires de travail tout en surveillant de près leur santé physique, émotionnelle et mentale.

„Nous avons mené plusieurs enquêtes auprès de nos collaborateurs – dont une spécifiquement auprès des parents qui travaillent. Et nous avons entendu de la part de la grande majorité des gens qu’il leur était très difficile de gérer leur temps. Nous avons donc observé cela de plus près, et nous voyons quelque chose comme une surcharge de réunions. Ce qui était auparavant une brève conversation dans le couloir est maintenant une réunion de 30 minutes, et cela devient tout simplement trop pour les gens. En réaction, nous avons revu notre politique en matière de réunions : Si vous organisez une réunion, vous devez avoir un ordre du jour précis. Nous encourageons les gens à participer à une réunion par téléphone. Nous avons insisté pour que des accords soient conclus au sein de l’équipe – les membres de l’équipe indiquent quand ils seront en ligne et quand ils seront hors ligne. Les gens ont constaté que le partage de cette information aide à réduire la pression de devoir toujours être en ligne. (…) L’une de nos principales conclusions a été l’importance des managers de première ligne pour la réussite de tout type de changement global. Ce n’est pas seulement leur capacité à diriger les collaborateurs travaillant à domicile, mais aussi leur capacité à savoir à tout moment comment vont leurs collaborateurs. Ils sont la première instance qui nous aide à comprendre ce qui se passe en ce moment et ce dont on a besoin“

Jennifer Christie, directrice des ressources humaines, Twitter

Netflix

Le réseau de médias Netflix, l’un des gagnants de la pandémie, adopte un point de vue radicalement différent. Son PDG, Reed Hastings, a déclaré dans une interview au Washington Post qu’il ne voyait „rien de positif“ dans le travail à distance et a ajouté que ne pas pouvoir se rencontrer était „exclusivement négatif“. Il s’attend à ce que ses 8 600 employés reviennent au bureau. Point.

Microsoft

Microsoft prévoit de passer à des postes de travail hybrides, permettant aux employés de travailler à domicile pendant moins de la moitié de leur semaine de travail. Si les dirigeants donnent leur accord, certains employés pourront également travailler entièrement à domicile.

Dropbox

Dropbox a annoncé qu’elle allait devenir une entreprise „virtual-first“. Le travail à distance (en dehors d’un bureau) sera l’expérience primaire pour tous les employés et la norme quotidienne pour le travail individuel.

En créant des espaces de collaboration – appelés studios – dans différents endroits, la plate-forme veut encourager la coopération et la construction de communautés plutôt que le travail purement solitaire. Bien sûr, certaines personnes ne souhaitent pas travailler à domicile. Peut-être que leurs conditions de logement ne s’y prêtent pas ou qu’elles sont plus productives lorsqu’elles sont en société. C’est pourquoi le modèle ne s’appelle pas „WFH First“. Si des collaborateurs souhaitent travailler virtuellement à partir d’un espace de co-working, c’est très bien – et Dropbox sponsorisera une carte de membre, comme une sorte d’avantage opérationnel. L’entreprise prévoit d’introduire ce qu’elle appelle des „journées de travail non linéaires“.

„Nous avons constaté que dans les calendriers des employés, des journées entières sont remplies de réunions de 30 minutes entrecoupées de courtes pauses, et qu’il n’y a pas de structure ni d’emploi du temps clair. La solution de Dropbox consiste à réserver un bloc de quatre heures de travail par jour, spécialement destiné à la collaboration synchrone au sein d’une équipe ou d’une région. Un autre bloc de temps est réservé uniquement au travail asynchrone. Cela contribue non seulement à ce que le travail individuel utile ne soit pas entravé par des interruptions, mais aide également les collègues à respecter les limites temporelles des autres – un sujet brûlant pour de nombreux travailleurs à distance“

Laura Ryan, directrice des ressources humaines internationales, Dropbox

HSBC

HSBC a annoncé qu’elle allait réduire de 40 % la surface de ses bureaux. Le travail à domicile présente l’avantage de la productivité – plus d’heures de travail – mais au détriment de la culture : moins d’attachement à la mission de l’entreprise.

Goldman Sachs

Le PDG de Goldman Sachs considère le travail à distance comme une „aberration que nous allons corriger dès que possible“, tandis que HSBC a annoncé qu’elle allait réduire de 40 % la surface de ses bureaux.

Industrie suisse et allemande

Contrairement à ces entreprises tech américaines, l’industrie en Suisse et en Allemagne est plutôt orientée vers la production. Dans cette culture de travail, on attend traditionnellement des employés qu’ils viennent au bureau, tout comme les ouvriers de production viennent dans leurs usines. Une enquête menée auprès de 1 000 petites et moyennes entreprises a révélé que 49 % d’entre elles prévoient d’offrir autant, voire moins, de jours de travail à distance qu’avant 2020. Dans cette culture de travail, la présence personnelle reste très appréciée

Du travail à distance au travail distribué

L’expérience a montré que le travail distribué fonctionne. Des études suggèrent même qu’il peut conduire à une augmentation de la productivité. L’expérience forcée de WFH en 2020 a permis aux employeurs et aux travailleurs de voir que le travail à distance fonctionne à court terme. Cependant, il semble y avoir peu d’informations à ce jour sur ses effets à long terme. Alors que nous observons un changement général des mentalités en faveur du travail à distance, les approches du travail distribué annoncées par des entreprises internationales montrent qu’il y a moins de consensus sur la manière dont cela fonctionne réellement. L’innovation, l’expérimentation et le partage des connaissances et des meilleures pratiques n’ont jamais été aussi importants qu’aujourd’hui. Pendant ce temps, les entreprises et les employés sont appelés à tester de nouvelles stratégies pour favoriser la productivité, la créativité et le bien-être dans un environnement distribué.

LES FORMES DE TRAVAIL HYBRIDES PERMETTENT AUX ENTREPRISES D’ATTIRER ET DE FIDÉLISER LES TALENTS.

Dans le contexte du travail distribué, les besoins et les exigences des travailleurs évoluent également. Plusieurs rapports indiquent une augmentation de la productivité pendant le lockdown. Il reste toutefois à savoir si ces effets sont durables et dans quelles conditions ils se produisent. Les concepts mixtes de travail distribué que les entreprises souhaitent mettre en œuvre montrent que la solution n’est pas en noir et blanc, mais que l’avenir du travail sera très probablement hybride. Les entreprises qui offrent à leurs employés la flexibilité de choisir entre le travail au bureau et le travail à domicile ont un avantage concurrentiel.

„Travail à distance“ et le paradoxe de la productivité

Les employés et les managers ont des points de vue différents sur les résultats de productivité de la WFH

De nombreux travailleurs ont rapporté qu’ils étaient plus productifs à domicile pendant la pandémie qu’ils ne l’étaient dans les locaux de l’entreprise avant le lockdown. Cependant, beaucoup de ces rapports sont basés sur l’auto-évaluation subjective des employés. D’autre part, des enquêtes menées au niveau des entreprises en 2020 ont montré que les propriétaires d’entreprise et les managers percevaient à une écrasante majorité la productivité comme étant moindre pendant la pandémie. Les évaluations de la productivité de l’HESA pendant la pandémie ne sont que partiellement transposables aux scénarios futurs, car les facteurs sociaux tels que les fermetures d’écoles et le stress lié à la pandémie ont une influence significative sur les résultats.

Les augmentations de la productivité de l’AEP semblent souvent résulter d’un allongement des heures de travail et d’une réduction des pauses

Pour mieux comprendre l’impact du travail à distance sur la productivité, nous devons nous référer à des études antérieures, par exemple une étude menée en 2010 dans un centre d’appels chinois. En fait, la productivité des travailleurs à distance n’a pas diminué, elle s’est même améliorée de 13 %, dont 9 % étaient dus au fait qu’ils travaillaient plus de minutes par poste (les travailleurs à distance faisaient moins de pauses et prenaient moins de jours de maladie) et 4 % au fait qu’ils passaient plus d’appels par minute – un résultat que les chercheurs ont attribué à un environnement de travail plus calme et plus favorable.

Les travailleurs à distance ont également fait état d’une plus grande satisfaction au travail, et leur taux de fluctuation a en outre diminué de moitié. Le côté négatif est que, malgré l’amélioration de leurs performances, leur taux de promotion a diminué, car ils étaient moins souvent considérés pour d’éventuelles opportunités de carrière en raison d’une diminution des interactions personnelles avec leurs supérieurs. Une étude plus récente, menée en 2020 par la Harvard Business School, confirme le constat selon lequel les employés travaillant à distance effectuent plus d’heures.

En examinant les données relatives aux e-mails et aux réunions de milliers d’entreprises dans 16 grandes villes internationales, l’étude montre que les employés qui travaillent à domicile participent à plus de réunions (mais plus courtes) par jour, envoient et reçoivent plus d’e-mails et que leur journée de travail se prolonge de près d’une heure.

Des performances cognitives élevées sont associées à de bons environnements de travail

Les performances cognitives des joueurs d’échecs d’élite diminuent à cause de la WFH

D’un autre côté, les résultats indiquent que le lockdown a eu un impact négatif sur les performances dans les domaines créatifs. Des études menées sur des joueurs d’échecs d’élite qui jouaient depuis leur domicile pendant la pandémie ont montré une baisse significative de leurs performances. L’une des explications est que la WFH est moins propice à l’excellence dans les tâches exigeantes sur le plan cognitif.

Les lieux de travail doivent être adaptés aux résultats productifs

Une implication significative de l’augmentation de la productivité pendant le lockdown est le besoin d’espaces de bureaux de haute qualité. De nombreux employés affirment qu’ils n’étaient pas en mesure de travailler à leur niveau optimal dans leurs bureaux avant le lockdown. Une étude de cas réalisée en 2010 dans un centre d’appels chinois a établi un lien entre l’augmentation immédiate et spectaculaire de la productivité des travailleurs à domicile du centre d’appels et l’inadéquation des espaces de travail de l’entreprise. L’étude suggère que leur lieu de travail traditionnel n’était pas le meilleur environnement pour les interactions et les activités professionnelles, peut-être trop encombré et trop bruyant. Plutôt que de simplement renvoyer leurs employés chez eux, les employeurs devraient se pencher sur l’espace de travail lui-même – un processus dans lequel plusieurs facteurs doivent être pris en compte, notamment non seulement la conception, mais aussi l’emplacement et la taille. Il y a de nombreux avantages potentiels à ce qu’une partie du personnel travaille à domicile une partie du temps. Pour profiter au maximum de ces avantages, les employeurs et les employés doivent tirer les leçons de leurs expériences et se montrer ouverts aux choix et aux solutions hybrides.

La possibilité de WFH est aussi valorisée qu’une augmentation de salaire de 8 %

Les travailleurs apprécient la possibilité de travailler à domicile comme un bonus. Une étude co-rédigée par l’université de Stanford montre que l’avantage de pouvoir travailler à domicile quelques jours par semaine est aussi bien valorisé par les employés qu’une augmentation de salaire de 8 %.

Lorsqu’ils ont le choix, la plupart des travailleurs optent pour des formes de travail hybrides

Pour réussir à mettre en place un modèle de travail réparti, il est essentiel d’offrir des choix aux employés – et de leur permettre de changer d’avis.

Quarante-huit pour cent des employés optent pour l’HME à temps partiel, de l’occasionnel à quatre jours par semaine. Avoir le choix et un sentiment de contrôle peut améliorer de façon spectaculaire la satisfaction et la productivité des employés. Il est tout aussi important de mettre en place des structures qui permettent aux travailleurs à distance de rester en contact avec leurs collègues, tant sur le plan professionnel que social.

Fidéliser les talents à l’ère du „travail à distance“ et de la vie professionnelle nomade

Un essai de Gianpiero Petriglieri

Cela fait maintenant un an que les entreprises se sont vues contraintes de demander aux collaborateurs qui le pouvaient de travailler à domicile. Pendant cette période, nous avons été préoccupés par les effets de cette mesure sur le travail et l’emploi. Au début, nous craignions que cela n’entraîne une baisse de la productivité. Puis nous avons été surpris et soulagés de constater que ce n’était pas le cas.

Et puis, petit à petit, nous sommes arrivés à la conclusion que, eh bien, c’était compliqué. Le travail à distance a ses avantages, mais il peut aussi être un facteur de stress. Lorsque nous travaillons à domicile, loin du bureau, l’écart entre notre vie privée et notre vie professionnelle se réduit. Nous pouvons décider plus librement quand et comment travailler. C’est libérateur. Mais la distance entre nous, nos collègues et notre entreprise s’accroît également. Lorsque nous travaillons seuls à la maison, nous pouvons facilement nous sentir à la fois connectés et déconnectés.

On nous dit souvent que c’est la nouvelle normalité et que nous devons simplement nous y habituer, mais cette expérience n’est pas tout à fait nouvelle, du moins pour certains d’entre nous. Au cours des vingt dernières années, le mélange d’une relation personnelle profonde avec notre travail et d’une relation plus informelle avec notre entreprise est devenu la norme pour un nombre croissant de personnes. En particulier pour ceux que les entreprises qualifient souvent de „talents“, mais qui, à mon avis, seraient mieux décrits comme des travailleurs nomades. Lorsque l’on parle de talents, la plupart des entreprises parlent en fait de mobilité. Nous appelons talents les collaborateurs qui ont l’ambition, la capacité et la flexibilité de se déplacer, non seulement pour gravir les échelons, mais aussi pour se réorienter, que ce soit au sein d’une ou de plusieurs entreprises.

La pandémie a en effet accentué cette tendance. De plus en plus de gens ont l’impression d’être des travailleurs nomades, qu’ils le comprennent – et l’apprécient – ou non. Nous sommes plus dispersés et plus stressés que jamais.

Il est fort possible que vous soyez du même avis si vous regardez ceci en ce moment. Ils ne se considèrent pas comme un simple rouage de l’entreprise, mais comme un artiste. Vous vous dites : „Il se peut que je sois ici aujourd’hui, mais que demain je sois ailleurs. Mais cela ne me dérange pas, tant que le travail que je fais me permet d’être moi-même. Je trouverai bien ma place“ Cette attitude est très différente de ce que l’on attendait autrefois des talents.

Autrefois, on attendait des talents qu’ils se dévouent à une entreprise. Mais aujourd’hui, le talent ne se mesure plus à cela. Jack Welch a exprimé ce changement de la manière la plus claire dans un célèbre discours prononcé au tournant du siècle. Le célèbre PDG de General Electric et avait alors été invité à la Harvard Business School pour s’adresser à un grand groupe de MBA. Il leur expliqua que même s’ils étaient aussi intelligents, dévoués et chanceux que lui, ils ne devaient jamais s’attendre à faire une carrière comme la sienne, une ascension constante au sein d’une seule et même grande entreprise. Les temps ont irrémédiablement changé. Les entreprises, a-t-il dit, „peuvent garantir l’employabilité à vie en formant les employés, en les rendant adaptables et en veillant à ce qu’ils soient mobiles pour assumer d’autres tâches dans d’autres endroits.

Mais [ils] ne peuvent pas garantir un emploi à vie“ Au moment même où les entreprises licenciaient des talents, McKinsey a déclaré que ces mêmes entreprises se livraient à une „guerre des talents“ et que la rétention des talents était devenue l’un des principaux points à l’ordre du jour des chefs d’entreprise. Si les talents sont effectivement mobiles, le défi consiste à les faire évoluer dans leur direction et à les retenir aussi longtemps qu’ils le souhaitent. Comment le faire lorsque la loyauté n’est ni attendue ni promise ?

Je me souviens d’une visite dans une grande banque d’investissement, où la directrice générale m’a fait visiter le bâtiment et m’a montré l’étage des bureaux de son équipe. Elle était visiblement très fière de son équipe et m’a dit „Vous savez, ces personnes pourraient commencer à travailler chez l’un de nos concurrents dès demain. Je ne peux pas leur dire d’être loyaux envers nous, ils ne feraient que rire. Et je ne peux pas leur dire que nous les paierions plus, parce que ce n’est pas la vérité. Tout ce que je peux dire, c’est que si vous restez un jour de plus avec nous, vous apprendrez plus que partout ailleurs“

Cette directrice a été très appréciée parce qu’elle a découvert pourquoi les talents préfèrent rejoindre certaines entreprises plutôt que d’autres et y rester. Il ne s’agit pas d’une promesse de loyauté, mais d’une promesse d’apprentissage.

Que signifie tenir la promesse d’apprentissage au travail ?

Premièrement, que l’on offre la possibilité de faire du bon travail, c’est-à-dire un travail qui a du sens pour la personne qui le fait et qui a de la valeur pour les autres. Deuxièmement, qu’on offre plus que des ressources pour travailler de manière productive. Il faut également offrir un espace pour continuer à apprendre pendant ce travail. Il pourrait s’agir de cours de formation formels, mais il devrait plutôt s’agir d’occasions de rencontrer d’autres talents et d’apprendre d’eux de manière informelle et spontanée. Lorsqu’une entreprise nous aide à faire un travail important, entouré de personnes qui nous permettent de nous améliorer, elle remplit effectivement la promesse d’apprentissage. De ce point de vue, les personnes talentueuses d’aujourd’hui considèrent les bons employeurs un peu comme des universités, des endroits où elles peuvent faire quelque chose d’utile, apprendre quelque chose d’utile et rencontrer des gens intéressants. Les entreprises ont également adopté la rhétorique des universités. Elles appellent par exemple leur siège social campus, leurs anciens collaborateurs alumni et ainsi de suite. La recherche montre que cela fonctionne. Les travailleurs nomades sont plus susceptibles de s’intéresser aux cadres et aux entreprises qui les aident à apprendre ce dont ils ont besoin pour se développer et être mobiles – et ils leur restent ensuite fidèles.

Paradoxalement, les talents sont particulièrement engagés envers les personnes et les lieux par lesquels et dans lesquels ils se sentent le plus libres de travailler. Les bons dirigeants le comprennent intuitivement et s’efforcent de créer une culture qui favorise un mélange d’autonomie et de communauté. Ces efforts se reflètent également dans la conception des bureaux. De nombreux bureaux tentent de créer un équilibre entre la communauté et le retrait. On y trouve des espaces où l’on peut travailler de manière productive sans être distrait et des espaces où l’on peut se rencontrer sans trop de contraintes. Certains préfèrent l’isolement et certains types de travail exigent du calme.

D’autres ont besoin de plus de convivialité. Mais en principe, nous nous sentons bien lorsque nous pouvons passer d’une option à l’autre sans trop d’efforts. Ces bureaux facilitent le travail des cadres, car ils les aident à rassembler les personnes lorsque cela est nécessaire, tout en leur laissant suffisamment d’espace si nécessaire. Cela favorise la productivité et l’apprentissage, ce que tout le monde apprécie et dont tout le monde profite. A leur manière, les meilleurs bureaux sont comme un foyer accueillant, en l’occurrence pour notre moi professionnel. Ils nous accueillent sans nous surcharger, nous offrent un lieu de retraite, un peu de convivialité et, si l’on peut dire, un endroit que nous pouvons quitter.

Que se passe-t-il alors si nous perdons ce „chez nous“ de travail et que notre travail s’installe chez nous ?

Il se peut que nous ayons ainsi plus d’autonomie, mais nous risquons aussi d’affaiblir notre sentiment de communauté. Notre productivité peut très bien être maintenue, mais nos possibilités d’apprentissage, en particulier celles qui résultent de rencontres informelles et fortuites, risquent d’en souffrir. C’est pourquoi je soupçonne, comme beaucoup d’autres, que même ceux qui apprécient la flexibilité du bureau à domicile continueront à apprécier le bureau tant qu’il deviendra encore plus un espace d’apprentissage social. Pour se sentir seul et stressé au travail, une table de cuisine et un ordinateur portable suffisent. Mais si l’on veut vraiment se sentir vivant et soutenu, il faut plus que cela. Nous devons continuer à fournir un travail qui a du sens et qui est valorisé. Nous devons avoir la possibilité d’apprendre des autres et avec les autres tout en travaillant. Nous n’avons pas seulement besoin de bons outils numériques. Nous avons aussi toujours besoin les uns des autres. Je le constate dans mon propre travail de professeur et dans le travail des dirigeants avec lesquels j’ai parlé cette année. Nous avons tous fait de notre mieux dans les circonstances actuelles et avons appris à utiliser et à apprécier les outils numériques pour faire notre travail et rester en contact. Certains déplacements inutiles pour de courtes réunions ne se produiront probablement plus. Il est absurde que cela ait été le cas. Mais je ne doute pas que nous nous retrouverons physiquement pour un atelier interactif ou une retraite stratégique en équipe, par exemple, afin d’échanger dans une salle de réunion réelle et de partager un repas, une promenade en forêt ou tout simplement un café. Précisément, faire ces petites choses qui nous donnent le sentiment que nos dirigeants et notre entreprise tiennent leur promesse d’apprentissage.

Mais comment tenir la promesse en attendant, lorsque nous ne pouvons pratiquement pas nous réunir au même endroit ?

Nous le faisons en veillant à ce que, dans ces moments de stress, nous ne revenions pas trente ans en arrière et ne nous concentrions pas uniquement sur la productivité.

Le moment est venu d’élargir notre champ d’action et de nous concentrer davantage sur la productivité et l’apprentissage. Nous devons maintenant montrer à nos talents que notre promesse d’apprentissage n’était pas un leurre, mais un engagement sérieux. Et ne le faites pas seulement pour que vos collaborateurs restent motivés, mais aussi pour que cela leur permette de trouver de nouvelles opportunités de travail.

La chose la plus importante qu’un manager puisse faire lorsque les talents travaillent de manière dispersée et sont stressés, c’est de les retenir. N’oublions pas que ce n’est pas le bureau qui dirige les collaborateurs. C’est à vous, en tant que manager*, de veiller à ce que les collaborateurs restent connectés au travail qui a du sens pour eux et aux personnes grâce auxquelles ils peuvent s’améliorer. C’est ainsi que l’on tient la promesse de l’apprentissage. C’est à vous de vous occuper suffisamment de chaque personne, de lui faire comprendre pourquoi son travail est important et qui en bénéficiera. C’est à vous, en tant que manager*, de veiller à ce que vos collaborateurs aient suffisamment d’espace pour travailler sans distractions et qu’ils aient suffisamment d’occasions de rester en contact avec leurs collègues, même depuis leur bureau à domicile. Tenir la promesse d’apprendre est particulièrement important pour les travailleurs nomades, car ce qu’ils recherchent, surtout dans les moments de crise, n’est pas la sécurité, mais l’autodétermination. En période de crise, vous ne pourrez pas recruter ou retenir des talents en leur promettant en l’air que „cela va passer“, car ils savent que ce ne sera pas le cas. Vous les recrutez et les gardez en leur promettant que „nous allons apprendre ce qui est important pour traverser cela“

En résumé, attirer et retenir les talents à l’ère du travail nomade exige de donner et de tenir la promesse d’apprendre – au travail et autour du travail. Les talents sont peut-être plus mobiles que jamais, mais ils ont aussi tendance à rester là où ils se sentent compris, c’est-à-dire là où ils peuvent trouver un travail significatif et rencontrer des personnes intéressantes. L’année qui vient de s’écouler a montré encore plus clairement à quel point c’est important et à quel point cela peut être difficile. Mais si vous tenez la promesse d’apprendre, vous créerez la culture la plus forte. Une culture dans laquelle les gens se sentent à leur place, mais pas prisonniers – et comme faisant partie d’un tout, même si nous ne sommes pas tous au même endroit.

OÙ EST L’ÉTINCELLE ? COLLABORATION NUMÉRIQUE & CRÉATIVITÉ

Dans peu de secteurs, le lieu de travail physique a une importance plus centrale que dans les industries créatives. Qu’on les appelle studios, ateliers ou garages, la pratique consistant à exercer une activité créative commune dans un environnement séparé remonte à des siècles. Pour les entreprises créatives, le lieu de travail est l’endroit où les idées prennent forme.

Comment le lockdown nous a plongés dans une crise de la créativité

Une rétrospective par Emma Jacobs

„Nous sommes perdus“, tel était le sentiment dominant chez Color, une agence créative de 50 personnes, lorsqu’elle a dû fermer ses bureaux de Seattle et de Los Angeles à cause de la pandémie. „Parmi les nombreuses craintes que Covid a entraînées“, explique Elie Goral, directeur créatif exécutif, „l’idée de devoir nous isoler, mais aussi notre créativité, était l’une des plus effrayantes. Pour trouver des idées créatives, il faut cette étincelle frénétique qui naît lorsque les gens se rencontrent et échangent face à face, une bière à la main, devant un tableau blanc chaotique“

Leur culture de proximité les a aidés à partager des idées abstraites et des commentaires. Il s’est inquiété de l’impact du travail à domicile, „sans avoir la possibilité d’échanger des idées et d’avoir des conversations spontanées dans les bureaux“. Le coronavirus a forcé les entreprises à innover : du groupe de luxe français LVMH, qui a réorganisé sa production pour fabriquer des désinfectants, aux musiciens qui se sont produits devant un public en ligne, en passant par les restaurants qui sont devenus des épiceries. Mais lorsque de grandes parties de l’Europe et de l’Amérique du Nord ont été à nouveau soumises à des lockdowns, la crainte s’est accrue que les mois de travail virtuel ne fassent payer leur tribut à la créativité.

Nicholas Bloom, professeur d’économie à l’université de Stanford, affirme que parmi les cadres supérieurs qui l’ont contacté pour ses recherches sur le travail à domicile et la productivité, „la créativité est la plus grande préoccupation“. A long terme, „les CEO ne s’intéressent qu’aux nouvelles idées, aux nouveaux clients, aux nouveaux segments et aux nouveaux modèles d’entreprise“, dit-il en décrivant son expérience. Elie Goral s’inquiète du fait que ses collaborateurs ne puissent plus se rencontrer dans leurs bureaux „spécialement conçus pour des conversations spontanées“. Il estime que les gens sont plus créatifs lorsqu’ils sont face à face et qu’ils peuvent „échanger des idées devant un tableau blanc“.

28 % ont déclaré qu’ils n’étaient pas en mesure de faire preuve de créativité dans leur bureau à domicile

Une récente enquête menée par Leesman auprès de 145.000 employés dans le monde entier a révélé que 28% des utilisateurs de bureau à domicile se sentaient incapables de travailler de manière créative depuis leur domicile. Étant donné que dans un avenir proche, les bureaux ne seront disponibles que pour des rencontres occasionnelles et non comme lieu de travail, les managers sont confrontés à un problème croissant.

Andy Haldane, économiste en chef de la Banque d’Angleterre, a également exprimé ses inquiétudes lors d’un discours l’année dernière. „Les expériences nouvelles et différentes – sons, odeurs, impressions, idées, personnes – sont une source importante de pensées créatives“, a-t-il expliqué. „Ces stimuli externes sont le carburant de notre imagination, et les idées que nous mettons en œuvre sont ce que nous entendons habituellement par créativité“

„Le travail à domicile peut nous priver de nombre de ces matières premières créatives – la conversation fortuite, la nouvelle connaissance ou idée ou l’environnement. Travailler dans un bureau à domicile signifie que les rencontres fortuites sont remplacées par des rendez-vous, en face à face, par le biais de zooms“

Des ingrédients manquants

Selon les chercheurs, la créativité devrait être considérée comme un projet collectif – des consultants qui résolvent des problèmes aux grands projets avec des artistes et des musiciens. Teresa Amabile, professeur à la Harvard Business School, définit la créativité comme „la production d’idées qui ne sont pas seulement nouvelles et différentes d’une manière ou d’une autre des idées précédentes, mais qui sont également appropriées, c’est-à-dire utiles, précieuses et justes. En physique, une idée ne peut pas être considérée comme créative si elle ne fonctionne pas. Dans d’autres domaines, comme l’art, l’utilité a en revanche une toute autre signification“ Selon lui, la créativité n’est pas seulement importante pour les bénéfices d’une entreprise, mais aussi pour les employés. Alors que les machines se chargent de plus en plus de tâches répétitives, c’est justement la capacité humaine à être créatif qui sera demandée à l’avenir, a-t-il ajouté. Des domaines de travail comme la médecine et la recherche offrent des critères relativement clairs pour mesurer la créativité.

Des employés jouent au baby-foot pendant leur pause déjeuner sur le campus de bureaux d’Amazon à Hyderabad, en Inde. „Certains chercheurs ont utilisé le nombre et l’influence des brevets“ pour comparer le degré de créativité entre eux, explique Glenn Dutcher, professeur junior d’économie à l’université de l’Ohio. „Dans le monde de la recherche, en revanche, les chercheurs utilisent le nombre et l’influence des publications scientifiques“

La créativité sur le lieu de travail est toutefois beaucoup plus difficile à mesurer. Stephen Garrett, fondateur de Character 7, une société de production britannique indépendante qui a récemment travaillé sur „The Undoing“ de HBO, décrit les défis de la mesure de la créativité en période de pandémie comme suit : „Je ne me retourne pas sur l’année écoulée pour penser que les travaux auxquels j’ai participé étaient moins créatifs qu’auparavant. Mais qui sait ce qui m’a échappé“ Selon Chris Hirst, CEO du groupe français de publicité et de communication Havas Creative, le passage du bureau à la maison a rendu plus difficile la tenue de discussions créatives à plus grande distance. „La résolution de problèmes nécessite un certain degré de friction, elle requiert des désaccords sans pour autant se disputer. La manière dont nous nous comportons avec quelqu’un dans un conflit dépend en grande partie de la façon dont notre interlocuteur dit les choses et se comporte. Nous sommes capables de contextualiser nos paroles par une combinaison d’actions et de mots. Ce n’est pas possible sur un écran“

Certaines technologies peuvent perturber le brainstorming. Abigail Sellen, directrice adjointe de la recherche chez Microsoft Research Cambridge UK, estime que les technologies à distance peuvent nous faire penser aux outils utilisés plutôt qu’à nos idées. „Une fois que les outils deviennent le centre de l’interaction, notre énergie peut être utilisée pour trouver la meilleure façon de s’exprimer et pour s’assurer que les autres peuvent voir ce que nous faisons.

Cognitivement, nous faisons alors des efforts dans le mauvais but, et l’interaction devient peu naturelle et lourde“

Comment encourager la créativité de manière décentralisée

Conseils de Gill Parker & Colin Macgadie

Avec les événements de 2020, de nombreux studios créatifs ont déplacé leurs équipes vers le secteur en ligne. Quel a été l’impact sur la production créative des studios et des agences de design, et comment cela va-t-il continuer à façonner le secteur en 2021 ? Les processus et les espaces de bureau conçus pour favoriser la créativité peuvent-ils être reproduits avec succès en ligne ? Comment les studios se sont-ils adaptés exactement et comment ont-ils évolué au cours de l’année écoulée ? Gill Parker et Colin Macgadie du bureau d’architecture londonien BDG donnent 5 conseils et exemples de bonnes pratiques qui aident à maintenir l’étincelle créative dans un environnement de travail distribué.

1 Systématisez la communication et planifiez des activités extraprofessionnelles

Prévoyez des activités pour vous assurer que les collaborateurs restent en phase avec la culture de travail : des réunions mensuelles d’atelier, des concours de pâtisserie ou de photographie maintiennent l’esprit créatif en vie.

2 Créez un „mur du studio“ numérique

„que tout le monde peut consulter et contribuer à créer, et où les projets en cours, qui étaient auparavant exposés sur des murs physiques dans l’espace de travail, sont désormais accessibles virtuellement aux équipes.

3 Mettez les talents en commun en interne :

Dans la période précédant la pandémie, certains membres de votre équipe n’ont peut-être pas participé à certaines discussions en raison de leur situation géographique. Dans un modèle de travail distribué, vous pouvez impliquer des talents de différents départements dans des discussions avec les clients auxquelles ils n’auraient pas participé auparavant. Cela rend les équipes plus mobiles et crée des conditions de concurrence équitables pour tous.

4 Essayez de nouvelles technologies et de nouveaux systèmes,

par exemple une application mobile qui permet aux membres de l’équipe de vérifier qui d’autre vient au bureau, de coordonner leurs horaires et de planifier des réunions à des jours et des heures spécifiques.

5 Changez de perspective,

lorsque vous êtes dans un bureau à domicile : Travaillez à différents endroits de la maison ou même à l’extérieur dans le jardin.

BIEN-ÊTRE DES EMPLOYÉS ET ISOLEMENT PROFESSIONNEL

Il est facile de s’habituer aux avantages évidents du travail à distance pour les employés – pas de navette matinale, ce qui réduit les émissions, et plus de temps à passer à la maison avec ceux que l’on aime. Autres avantages : pas de bavardage intempestif avec ce collègue bizarre, pas de patron qui regarde constamment par-dessus votre épaule, et la flexibilité de gérer soi-même son équilibre vie-travail.

Une étude menée en 2020 auprès de plus de 3 500 travailleurs à distance a révélé que 20 % des personnes interrogées considéraient la „collaboration et la communication“ et la „solitude“ comme leurs plus gros problèmes lorsqu’elles travaillaient à distance, suivies par „l’impossibilité de se déconnecter“ pour 18 % des personnes interrogées. Il existe des explications plausibles à ce phénomène paradoxal. D’une part, au home office, nous sommes plus souvent en réunion, nous travaillons plus longtemps et, en raison des vidéoconférences plus fréquentes, nous sommes constamment exposés au contact visuel direct avec nos collègues.

D’autre part, il semble qu’il n’y ait plus de place pour les échanges informels, comme les bruits de couloir, les discussions avec les mentors et les collègues de confiance, entre les zooms.

Le défi de la „fatigue du zoom

Les réunions virtuelles nous ont permis de rester connectés l’année dernière. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : le fournisseur du logiciel de vidéoconférence Zoom est passé de 10 millions d’utilisateurs en décembre 2019 au chiffre record de 300 millions seulement cinq mois plus tard (Iqbal, 2020). „Zoom Fatigue“ semble causer plus de stress que les réunions réelles en raison d’un „excès de communication non verbale“ lors de réunions vidéo interminables au cours de la journée de travail. Outre les défis psychologiques évidents liés à ces réunions, comme le délai moyen de 1,2 seconde qui fait que les participants s’interrompent constamment, une étude récente de l’université de Stanford (Bailenson, 2021) a identifié quatre pistes d’explication de l’épuisement provoqué par les réunions virtuelles :

1. Regards fixes en gros plan. Dans une réunion réelle, les participants regardent parfois l’orateur, prennent des notes ou regardent ailleurs. Dans les réunions virtuelles, en revanche, tout le monde regarde tout le monde, et ce en permanence. Les auditeurs et les orateurs bénéficient de la même visibilité. De plus, selon la taille de l’écran de l’utilisateur, les visages apparaissent disproportionnellement proches, ce qui viole la norme intériorisée de la distance sociale acceptable, en particulier lors des réunions entre collègues.
2. Charge cognitive. Dans les vidéoconférences, la forme d’interaction la plus naturelle et la plus spontanée – une rencontre en face à face – doit désormais être constamment mise en scène. Une caméra doit être placée dans le bon angle, l’éclairage doit être adapté, les microphones doivent être activés et désactivés, les approbations et les compliments doivent être articulés de manière exagérée – on exige constamment du collaborateur une apparence numérique parfaite. Cela augmente la charge cognitive, car il faut consacrer plus d’énergie mentale à la communication.
3. Renforcement de l’auto-évaluation par sa propre image vidéo. Le fait d’être exposé à son propre reflet rend l’utilisateur plus critique vis-à-vis de son apparence et de sa présentation, ce qui provoque un stress supplémentaire.
4. Mobilité physique réduite. Alors que nous pouvons nous déplacer librement lors des réunions audio et des appels téléphoniques, nous sommes souvent confinés à notre bureau lors des vidéoconférences. Comme le mouvement et les performances cognitives sont liés, cela a aussi un impact direct sur la qualité de notre travail.

L’isolement professionnel nuit aux possibilités de développement et de carrière

Il existe un lien étroit entre l’isolement professionnel et le développement personnel des employés dans le contexte de l’entreprise (Cooper & Kurland, 2002). Alors que le développement du personnel dans son ensemble est un facteur déterminant de la capacité d’une entreprise à s’adapter à des changements structurels inattendus, tels que l’impact des événements de l’année précédente, le développement informel peut être plus important pour un employé que les activités formelles telles que les ateliers et les formations. Des études suggèrent que les expériences informelles représentent près de 70 % du développement des employés. L’isolement social des employés au travail risque de les priver de trois types d’interaction informelle qui sont pourtant essentiels à leur développement professionnel :

1. Réseaux interpersonnels. Les employés travaillant à domicile sont privés d’interactions informelles qui n’ont lieu qu’au travail, par exemple les discussions spontanées avec les services voisins dans les lieux de rencontre de l’entreprise comme la cantine ou même dans les couloirs ou les ascenseurs. Les premières recherches suggèrent (Davis, 1953) que les cadres utilisent la communication informelle pour diffuser des informations qu’ils ne peuvent pas transmettre par des voies formelles pour des raisons organisationnelles. La possibilité de créer des réseaux interpersonnels est bénéfique pour les employés, car elle leur donne accès à des informations qui leur permettent de progresser dans leur carrière.
2. L’apprentissage informel. Si les réseaux interpersonnels sont susceptibles de contribuer à la progression professionnelle d’un employé, l’apprentissage informel a un impact sur son développement personnel. Les employés travaillant à distance ne bénéficient pas de ces opportunités d’apprentissage spontané qui naissent généralement lors de conversations en face à face.
3. Le mentorat. Le mentorat est un élément crucial de l’avancement professionnel et peut être associé aux niveaux de salaire et aux promotions (Scandura, 1992). La relation mentoré-mentor offre un soutien émotionnel, un retour d’information, des conseils et permet un échange informel d’informations sur les expériences professionnelles et extraprofessionnelles (Kram, 1985). Ces relations sont souvent établies sur place, dans l’espace de travail physique. Le niveau plus faible d’opportunités de développement informel pour les travailleurs à distance peut conduire à une croissance générale des compétences plus faible que pour les travailleurs sur place. Cela conduit en outre à de moindres opportunités de croissance personnelle au sein d’une entreprise. Ces résultats ont également été confirmés par l’étude menée en 2010 dans un centre d’appels chinois, dans laquelle les travailleurs à distance avaient moins d’opportunités de développement que les travailleurs sur place, bien que les travailleurs à distance se soient avérés plus productifs. Il semble que les travailleurs à distance, „loin des yeux, loin du cœur“, passent à côté des avantages de l’entreprise.

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